根据规划院的资源特色和事务特色，以及工程总承揽事务的特色，规划院展开工程总承揽事务尽管存在先天的优势，但也存在许多难点。以下是六个一般性的难点问题，每个展开工程总承事务的规划院都会遇到。

　　这六个难点问题既各有着重要点，又互为约束条件——不是六个独立的方程，能够别离求解；而是一个方程组，需求全体求解，这进一步增加了困难程度。A公司的两次测验，对这六个一般性的难点问题没有给出有用的处理——这是其两次测验失利的根本原因。

　　第三，健全工程总承揽事务所需的功用，则会因事务量太少导致很多资源搁置；假如不健全功用，则工程总承揽事务又难以有用推动。怎么处理这一安排规划的难点？

　　第五，在相关资源有限的情况下，怎么做到既有用推动工程总承揽事务的展开，又不影响规划事务？

　　在分权化运营的企业中，针对不同的事务类型，一般会在事业部制安排办理模式和总分公司安排办理模式之间做出挑选。若从安排结构现状静态的调查，其办理模式挨近总分公司办理系统，如分公司的功用较少，总部功用部门比较完全（如下图）；但从其实践功用行使情况和革新以来的进程作动态调查，又可以为其办理模式挨近事业部制，因为从之前办理目的看是希望出产、运营和大部分办理功用都由分公司独立完结的。而总部功用办理的弱化、缺失，被以为是功用下放后的正常或许说希望成果。这在方法和目的上又十分挨近事业部制的安排办理模式。

　　结合调研发现，在高层领导没有加强总部功用办理前，其办理目的上更挨近向事业部制办理模式展开；在出于展开总承揽等战略考虑，办理者认识到总部调控才能下降后开端从头加强总部的功用办理，将原预备下放的功用开端上收，在办理目的上又表现为向总分公司系统转化。

　　但无论是总分公司系统仍是事业部制，A公司办理模式都处于没有完善的情况：作为总分公司办理系统，其总部的功用办理才能实践很弱；作为事业部制，各事务单元的功用办理实践上又远未到位，并不能像事业部那样具有完好、独立的功用。

　　A公司将工程总承揽作为未来战略展开的中心事务，需求必要的安排支撑，其现行的安排办理模式与这一战略要求比较，存在以下许多不适应——这同样是影响总承揽事务展开的阻止要素。这些要素是A公司本身在安排办理上的特殊性构成的，要与六个一般性难点问题一同，在未来安排革新中予以有用处理。

　　- 现行的质量办理系统是针对传统规划事务的质量操控系统，不能够满意工程总承揽事务的质量办理要求；

　　- 将工程总承揽事务与规划事务绑缚在一同考评，短少工程总承揽事务的针对性的绩效考评方针和规范，忽视了两者在事务性质上的差异；

　　- 现行的依照产量收入来进行分配的方法鼓励各事务单元更乐意从事规划事务，或许监理事务。与工程总承揽事务比较，传统规划事务安稳、商场展开情况好、危险小、投入少、回报高，而工程总承揽事务商场拓宽困难、投入大但未必有用，各事务单元不乐意承当工程总承揽项目的本钱和危险。因此，选用这种收入分配方法导致了鼓励误差。

　　- 各事务单元涣散展开工程总承揽事务，一方面力气单薄难以得到资源确保，另一方面各事务单元为了完结规划事务的产量方针，通常会满意压在眼前的作业任务，难以确保对工程总承揽事务的投入；

　　- 因为选用相对更为分权的事业部制安排办理模式，总部调控资源的才能弱化，难以会集优势资源要点展开和培养工程总承揽事务；

　　- 独自依靠各分公司本身的才能培养和资源堆集来展开工程总承揽事务，所需时间长，且起点低，难以实现新事务战略展开的速度要求（相关研讨详见《规划院展开工程总承揽事务作业思路：起步阶段的问题与系统》一文）。

　　①中心层级运营办理人员和总部的权力抵触严峻。曾经的办理，是在各层级上都沿着分权化的方向展开；但为满意总承揽事务展开需求，有必要改动现行安排办理模式，尽管在底层事务单位上还将连续着分权方向展开，但在中心层级上却将更多体现为集权化方向展开。

　　因此在办理转型进程中，必将涉及到对中心层级办理人员的权力和利益格式的调整问题，这个问题处理欠好，直接影响革新施行作业推动的速度和作用。

　　首要，关于工程总承揽事务，要不要做？为什么？假如要做，是作测验性培养仍是要大力展开？高层领导首要需求定见完全一致，再以全体的姿势和一致的声响，十分坚决和清晰地向全公司表明情绪，消除很多人对革新的置疑情绪；

　　其次，是规划事务和总承揽事务的相互关系问题。展开工程总承揽事务，是否意味着公司预备抛弃规划事务？假如不是，规划事务应怎么稳固、展开？也需求高层领导对这些问题做出清晰、可信答复，以消除展开战略问题给许多规划人员带来的困惑——惧怕公司抛弃规划事务或将规划事务置于非必须位置；

　　最终，现有三类规划事务的性质定位问题。民用建筑规划、工业规划、动力与环境工程规划，在公司全体事务组合中别离处于什么样的战略位置。是主导性事务仍是预备筛选或转型的落日事务？当时展开不是很好的工业工程规划事务还要不要展开，若展开是持续在现有的事务方向上追求前进，仍是经过事务拓宽或事务转型追求展开？等等。这些对各板块的领导和职工很重要，他们想知道在将来的革新中，他们的事务方向、事务位置和遭到的损益程度。这个问题不处理，他们就会一向处于张望情况。

　　③文明断层，职工的文明惯性阻碍革新。A公司以总裁为中心的高层领导班子，有激烈的“实干、进步、功率”的风格，这与该公司几十年来的传统企业文明间存在较大反差。高层领导的个人文明在没有被全体承受前，还不能成为A公司的企业文明，两种文明之间的抵触就会存在。

　　现在，高层领导的个人文明正处在向企业文明转化的培养进程中，职工及部分运营办理人员对高层领导缺少了解，从而缺少信赖；此外，A公司事务单位间、不同层级间及职工间，也遍及存在着了解和信赖问题。高层领导应正视这个问题，经过活跃的交流及其它文明培养手法，尽早构成新的、被大多数人认同的企业文明。

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